Dit reflectieve essay over het leven en werk van Edgar Schein richt zich op zijn baanbrekende bijdrage aan de theorie en praktijk van organisatieontwikkeling. Zijn visie op procesadvisering als "Research/Clinical Research" is nog steeds van groot belang voor wetenschappelijke professionals die hun opdrachtgevers willen helpen om vanuit een onderzoekende houding te veranderen en nieuwe (theoretische) kennis te ontwikkelen. Wat betekent het om met zo'n onderzoekende geest te werken? Wat maakt deze houding sterk als het gaat om de prangende en complexe vraagstukken van onze tijd? En hoe moet organisatieontwikkeling als vak worden vernieuwd? Dit artikel legt het conceptuele raamwerk van Schein uit en verbindt het met actieonderzoek en waarderend onderzoek als benaderingen die verband houden met verandering.
Geïnspireerd door de ideeën van Schein verkent de auteur de mogelijkhedenorganisatorische ontwikkelingwanneer innovatieve micropraktijken voor gezamenlijk onderzoek iteraties worden van ongeremde dialoog en kleinschalige experimenten. Schein's recente werk over "bescheiden advies' geeft aanwijzingen over hoe veranderaars zinvol kunnen zijn, zelfs vanuit een bescheiden perspectief, wanneer ze worden geconfronteerd met de grote vragen van hun klanten.
Jij bent de expert, toch?
Jij zei het! Jij bent de expert, toch?" Midden in een leer- of verandersessie die ik faciliteer, kan iemand onverwachts naar me toe komen. De leraar, de adviseur, de "leraar" hebben toch het antwoord klaar, het model, de theorie? Vooral als de groep het zelf even niet meer weet. Ik heb altijd een ongemakkelijk gevoel. Ik word er zelfs rebels van. "Noem me geen expert!" Waarom dat? Misschien door een gevecht voor gelijkheid geleerd in de De opleiding van Kees Boeke. Ik geloof ook in verandering..."merkbare vraagemactie onderzoek– waar het expliciet gaat om het gezamenlijk ontwikkelen van kennis door middel van een oriënterende dialoog. Als leidinggevende had ik beter moeten weten. Vooral als er geen snelle antwoorden van mij worden verwacht, ben ik aandachtiger aanwezig, vrijer in mijn denken en daardoor nuttiger.
In deze functie voel ik me gesteund door het werk van Edgar Schein; daarom is hij mijn eeuwige held. Edgar Schein (1928) is sociaal psycholoog en emeritus hoogleraar management aan de MIT Sloan School of Management in Cambridge (MA). Hij staat bekend om zijn werk over organisatiecultuur, leiderschap en loopbaanankers.
Stein stond aan de wieg van de organisatiepsychologie en organisatieontwikkeling en heeft met zijn focus op procesadvisering, waarbij de adviseur de opdrachtgever helpt zijn veranderproblematiek te begrijpen en te managen, een belangrijke bijdrage geleverd aan het vak. Ja 'geleerde beoefenaarSchein heeft zich altijd bewogen tussen theorie en praktijk, vanuit de overtuiging dat gedegen en relevante theorie gebaseerd is op praktijkervaring. In zijn recente werk overbescheiden adviesSchein bevestigt dat de dringende en complexe vraagstukken van onze tijd een nederige houding van de adviseur vereisen, met een adviserende benadering gebaseerd op nieuwsgierigheid, toewijding, toewijding en openheid naar de klant (Stein, 2016). Het doet daarbij een beroep op een kernwaarde van organisatieontwikkeling, namelijk:geest van onderzoek'.
In dit doordachte essay wil ik onderzoeken wat het betekent om deze vragende mentaliteit te doorbreken. In navolging van Schein schrijf ik deze studie als een professionele wetenschapper om vanuit zijn ideeën bij te dragen aan het veld van organisatieontwikkeling. Dit doe ik door te pendelen tussen theorie en praktijk, met behulp van reflecties op mijn eigen handelen als facilitator van veranderingsprocessen. Om de lezer mee te nemen in deze reflecties, zal ik enkele van mijn ongelooflijke ervaringen beschrijven in korte anekdotes.
Mis je niets meer?
Schrijf je dan in op onze nieuwsbrief
Eerst zal ik een korte beschrijving geven van het leven en werk van Edgar Schein. Vervolgens bespreek ik de belangrijke concepten voor dit essay (helpen en vragen) zoals ze door hem en anderen werden gepresenteerd en gebruikt. Ik zal dit conceptuele raamwerk toepassen en ontwikkelen terwijl ik een verscheidenheid aan onderwerpen onderzoek, met een focus op hoe wij, als adviseurs, wetenschappers en managers, een onderzoekende geest kunnen gebruiken om complexe en dubbelzinnige problemen te helpen transformeren. Geïnspireerd door het werk van Schein, zoek ik naar antwoorden in betekenisvolle dialogen en de daaruit voortvloeiende kleine experimenten. Ik sluit het essay af met een verdediging van hoe organisatieontwikkeling kan bijdragen aan de noodzakelijke innovatie in onze sociale praktijken.
Edgar Schein als een tijdloze held
Edgar Schein werd in 1928 in Zürich geboren en kwam op jonge leeftijd naar de Verenigde Staten omdat zijn vader in 1938 was aangesteld als natuurkundige aan de universiteit van Chicago. Na het behalen van zijn bachelordiploma aan die universiteit vervolgde Schein zijn studie aan Stanford (master en promoveerde in de sociale psychologie aan Harvard in 1952. Na militaire dienst, onder meer als klinisch psycholoog in het Walter Reed Hospital, ging Schein in 1956 op uitnodiging van Douglas McGregor naar de Sloan School of Management van het MIT. Hij werkte hier tot 2008 en is nog steeds emeritus hoogleraar. Vanuit MIT heeft Schein belangrijke bijdragen geleverd aan organisatietheorie en -praktijk, verandering, onderzoek en advies (Coghlan, 2017). Zijn baanbrekende boek over organisatiepsychologie verscheen in 1965, kort daarna gevolgd door zijn eerste boek over procesadvisering (Schein, 1969). Dit boek maakt deel uit van Addison-Wesley's baanbrekende serie over organisatieontwikkeling, die hij samen met Richard Beckhard heeft uitgegeven.
Zijn vroege (1958) kennismaking met gevoeligheidstraining van de National Training Laboratories (NTL) had een duidelijke invloed op het werk van Schein. Vanuit zijn deelname aan de zogenaamde T-groepen nam hij ervaringsgericht leren en werken in het hier en nu over, methoden die hij al snel in zijn eigen begeleidingspraktijk opnam (Coghlan, 2018, p. 391).
Schein (1987) maakt onderscheid tussen de door hem ontwikkelde procesadviseringsbenadering en de rolmodellen van de adviseur als 'expert' of 'dokter'. Waar de specialist antwoord geeft op een door de cliënt helder geformuleerde vraag en de arts zowel bezig is met het diagnosticeren van het probleem als met oplossingen voor cliënt en patiënt, richt de procesbegeleider zich op het ondersteunen (leren) van de cliënt om met zijn probleem om te gaan. zelf.
Deze verplichting om te helpen staat altijd voorop in het werk van Schein, zoals hij opnieuw bevestigt in zijn relatief recente boek over dit onderwerp (2009). De vraag van de opdrachtgever is leidend, ook in zijn visie op adviestrajecten als 'onderzoek/klinisch onderzoek(Shin, 2008). In dit geval heeft de onderzoeker op uitnodiging van de klant toegang tot een organisatie om op verzoek van de klant gezamenlijk tot innovatieve ideeën te komen.
Idealiter is deze kennis praktisch toepasbaar, diepgaand en theoretisch verantwoord. Gebaseerd op de uitspraak van Kurt Lewin dat "je kunt een systeem pas echt begrijpen als je het probeert te veranderen(2008, p. 273) verdedigt Schein wetenschappelijke professionals die, net als onderzoekers, willen leren van hun verandermanagementinterventies.
Als wetenschapper volg ik graag zijn voorbeeld omdat ik geloof dat geleefde en vernieuwende kennis juist kan ontstaan op de grens tussen theorie en praktijk. Daarom richt ik me op het ontwerpen en modereren van op onderzoek gebaseerde collectieve veranderingsprocessen. Wanneer ik verbinding probeer te maken met mensen -hun twijfels en uiteenlopende ervaringen- in de organisatie die mij uitnodigt, denk ik dat een lerende houding het meest geschikt is. Scheins oproep tot nederigheid in zijn recente werk over Humble Inquiry (2013), Consulting (2016) engids(2018) spreekt mij daarom aan. De bescheidenheid die Schein zoekt veronderstelt dat als adviseur“Ze zijn bereid om te helpen, ze brengen veel oprechte nieuwsgierigheid met zich mee en ze hebben de juiste zorgzame houding, de bereidheid om uit te zoeken wat de klant echt bezighoudt.(2016, blz. 13). Willen helpen gaat dus hand in hand met nieuwsgierigheid en oplettendheid ofwel een onderzoekende houding, zo belangrijk bij organisatieontwikkeling.
Spirit of Exploration als sleutelbegrip
Voor mij is de geest van onderzoek het sleutelbegrip in dit doordachte essay over optredens als eeuwige helden. Vooral omdat het een centrale plaats inneemt binnen demerkbare vraag, de waarderende benadering die ik in Cleveland leerde van David Cooperrider en Suresh Srivastva (1987). Maar natuurlijk ook omdat het werk van Schein die geest weerspiegelt door de openheid, observatie en reflectieve eerlijkheid waarmee hij schrijft en zijn intuïtie hernieuwt. Hij houdt ons een spiegel voor. Ik zou graag met dezelfde houding willen werken, maar ik weet dat dit niet altijd mogelijk is. Want ongeduld, prikkelbaarheid, vooroordelen, haast of simpelweg vermoeidheid kunnen mij ervan weerhouden onbevooroordeeld in het hier en nu aanwezig te zijn. Op zulke momenten ben ik minder bekwaam om de ideeën die ik uit te voeren, uit te voeren. Een gedachtegoed dat het werk van Schein verbindt met actieonderzoek en waarderend onderzoek als een generatieve variant (Coghlan & Shani, 2018, p. 39).
Aandacht
Voor dit essay put ik veel uit het werk van David Coghlan, een vooraanstaand actieonderzoeker die Schein persoonlijk goed kent en hem als zijn mentor beschouwt (Coghlan, 2018, p. 395). Verwijzend naar actieonderzoek beschrijft Coghlan de geest van onderzoek als "vraag in het heden(2018, p. 393) of beter gezegd“Bewustwording van de uniciteit van de huidige situatie(2018, blz. 393). Daarom verwacht hij dat actieonderzoekers op de hoogte zijn van wat er in de praktijk gebeurt, zowel bij henzelf als bij anderen.Appreciative Inquiry gaat nog een stap verder.
Het gaat om het bewust zijn van wat het leven vitaal maakt en voor de organisaties waarin we werken en veranderen met een gevoel van "verandering".Bewondering, nieuwsgierigheid, aanbidding, verrassing, verrukking, verwondering en verwondering.(Cooperrider, 1996; Zandee & Cooperrider, 2008, blz. 193).
Cooperrider (1996) gebruikt de metafoor van "het kind als onderzoeker' in zijn oproep om ontvankelijker te zijn voor het prachtige dat zelfs in het dagelijkse werk bestaat. In overeenstemming met de "kinderlijke" ruimdenkendheid waarnaar Cooperrider verwijst, pleit Schein (Coghlan, 2009, p. 113; Lambrechts et al., 2011, p. 132) voor "toegang tot de eigen onwetendheid" bij het onderzoeken van interacties met de ander .
Aandacht, waardering en nieuwsgierigheid komen samen in wat hij bescheiden onderzoek of 'nederig onderzoek' noemt.de fijne kunst om iemand te overtuigen, onbeantwoorde vragen te stellen, een relatie op te bouwen op basis van de nieuwsgierigheid en interesse van de ander(Schein, 2013, p. 2). Wat actieonderzoek, waarderend onderzoek en nederigheidsonderzoek gemeen hebben, is dat ze altijd relationeel en participatief zijn.focus verleggen. Samen met de betrokkenen worden beslissingen genomen over de fasen van verandering en wordt samen kennis ontwikkeld die relevant is voor de verandering. Helpen met veranderen krijgt dus een andere betekenis: ik kan nog steeds mijn best doen, maar het is de cliënt die beslist of mijn acties nuttig zijn (Schein, 2016, p. 24).
In feite wordt deze hulp wederzijds voor academici en praktijkmensen omdat zij, als veranderaars voor klanten, toegang krijgen tot 'gegevens' voor waardevolle inzichten en theorieën. Het vertrouwen om meer privé-plaatsen te bereikenDie organisatieToestemming om te werken en te observeren vloeit niet voort uit de onderzoeksbehoefte zelf, maar uit de verplichting jegens de opdrachtgever. Zoals Schein zelf zegt (2016, p. 17):“Ik ben er om de moeilijkheden waarmee de klant wordt geconfronteerd gevoelig te waarderen en me op hen en de situatie te concentreren, niet op mijn eigen behoeften, om mezelf, mijn vaardigheden en mijn kennis te verkopen..'
Schein roept ons op om bescheiden te zijn als het gaat om de meest complexe veranderingsproblemen van deze tijd. Ik wil in dit essay enkele vragen gebruiken om te onderzoeken hoe we op die oproep kunnen reageren.
Werk vanuit een onderzoekende houding
Ik begin met de vraag hoe het werken met een vragende mindset zich kan manifesteren in tijden van onzekerheid en ambiguïteit. De fragiele kracht van onderzoekende verandering. Een consultant die het potentieel voor onderzoeksverandering ziet, hoeft geen inhoudelijke expert te zijn. De ervaring die wordt ingebracht komt expliciet tot uiting in het faciliteren van een dialoog op basis van onderzoek. Hoe je dit moet doen, is echter vaak niet eenvoudig.
"Hoe kan ik helpen?" Ik houd mij met dit vraagstuk bezig in mijn rol als supervisor van een groep managers die eindverantwoordelijk is voor een van de essentiële diensten in Nederland. Ik slaagde erin om in dit heroïsche gezelschap te blijven door een sterke en inhoudelijke toespraak te houden. Maar hoe helpt dit bij het creëren van een relationele ruimte waarin ze kwesties die voor hen moeilijk zijn zorgvuldig kunnen onderzoeken? In plaats van les te geven, gebruik ik illustraties uit mijn eigen leven om een geïmproviseerd model te tekenen waarin 'zeer kwetsbaar' centraal staat tussen denken/emotie en moeilijk/angstig. Ik nodig je uit om me op deze plek te ontmoeten.
Voor een meer persoonlijke cliënt-adviseurrelatie – die Schein beoogt met bescheiden advies – is het noodzakelijk dat de adviseur een zekere kwetsbaarheid aan de dag legt en meer van zichzelf laat zien dan de gebruikelijke professionele distantie (Schein, 2016, p. 14). Deze oproep lijkt nogal paradoxaal. Want juist als het om lastige problemen en onzekere omstandigheden gaat, wordt de roep om geruststellende begeleiding door alwetende begeleiders en goeroes sterker. Maar wat als er simpelweg geen duidelijke oplossing is en zelfs de zogenaamde experts geen pasklaar antwoord hebben?
Ik geloof in de kracht van het niet weten. Dit opgeven van de mythe van alles onder controle te hebben, is zeker opwindend voor leidinggevenden en hun adviseurs, maar het kan ook bevrijdend zijn. Het toegeven van deze onwetendheid, waar moed voor nodig is, laat ruimte voor de ontwikkeling van leidende inzichten.
Gelukkig vinden we houvast in de onderzoekende houding die Schein voor ogen heeft. voor hem betekent hettoegang tot uw onwetendheid' en vraag jezelf af: 'Wat weet ik echt niet?' (Lambrechts et al., 2011, p. 141). Door aannames, hypothesen en verwachtingen los te laten ontstaat er ruimte voor gezamenlijke verkenning. In werkelijkheid:“Als niemand het weet, zoeken we het samen uit'.
Vier soorten bestellingen
Maar als het gaat om uitzoeken wat werkt en wat kan, staan procesadviseurs niet met lege handen. Schein (2013, 2016) beschrijft vier soorten onderzoek die kunnen worden gebruikt door mensen die veranderingsprocessen volgen. Volgendebescheidenzijn die'diagnose', 'suggestief' ik Pprocesgerichtaanvraagformulieren d'. Terwijl bij bescheiden onderzoek de counselor openlijk luistert naar het verhaal van de cliënt, is diagnostisch onderzoek meer gericht op conceptuele vragen, is suggestief onderzoek oplossingsgericht door nieuwe perspectieven en ideeën voor te stellen, en heeft procesgericht onderzoek een doelgerichte benadering. (farce, 2016, pp. 81-87).
Hoe kunnen we aandachtig luisteren naar wat de ander ons wil vertellen?
Hoewel al deze vormen van onderzoek relevant zijn, wil ik in dit essay speciale aandacht besteden aan de nederige vorm; ook wel bekend als "puur onderzoek" (Coghlan, 2009, p. 115). Ik zie deze manier om aanwezigheid in twijfel te trekken als kwetsbaar en moeilijk, maar toch krachtig door de gelijktijdige verkenning van ervaring en relatie. Hoe kunnen we aandachtig luisteren naar wat de ander ons wil vertellen? Ontmoetingen in ongeremde dialogen In de hectiek van alledag is het moeilijk de rust te vinden voor een dieper gesprek. Daarom wordt vaak een ruimte buiten het dagelijkse werk gezocht om deze gesprekken te beleven en samen te oefenen op een vrije dag of in een workshop.
doorbreek de doodlopende weg
Bij een workshop over burgerparticipatie ga ik met de deelnemers in gesprek over een casus gepresenteerd door twee stadsambtenaren. In haar gemeenschap is het verplaatsen van cafetaria's in het centrum naar een andere locatie al jaren een onopgelost punt op de agenda. De bedoeling van de workshop is om multi-exploratie-inzichten te verwerven die de impasse kunnen doorbreken. Het gebeurt echter anders. Deelnemers met een waarderende visie zien geen probleem, maar kansen voor woonruimte.
Deelnemers die kritischer luisteren, zien vooral de politieke betekenis van het in stand houden van een vermeend probleem. Zij adviseren medewerkers om dit belang met de gemeente te bespreken. Want wat is eigenlijk het probleem?
Een hernieuwde open discussie tussen ambtenaren en lekenrechters past mijns inziens bij het streven van Schein (2016, p. 81) om altijd met bescheiden vragen te beginnen; Open vragen, gesteld met oprechte interesse, nodigen de ander uit om openlijk te praten over wat er speelt. Zeg met waardering: de baan voor de adviseur is er“om de realiteit en de taal van de ander te verenigen.Maar waar Schein zich in zijn oproep tot kosmopolitisme vooral richt op de adviseur-klantrelatie, wil ik mijn horizon verbreden. Hoe kunnen we doordachte, ruimdenkende discussies met meerdere belanghebbenden voeren over belangrijke kwesties? Ik heb geen eenvoudig antwoord op deze vragen, maar ik kan wel aanwijzingen geven voor het zoeken.
Veilige plaats
Voor een onderzoeksdialoog moet je eerst een plek creëren die veilig is voor een meer open dialoog tussen hen. Binnen "dialogic OD" (Bushe & Marshak, 2015) - een organisatieontwikkelingsbeweging die veel belang hecht aan de transformerende kracht van taal en dialoog - worden dergelijke (tijdelijke) ruimtes "containers" genoemd. Schein vertelt over "isla cultureels' of informele, meer intieme situaties die, zoals rond een kampvuur, wederzijds luisteren bevorderen (Lambrechts et al., 2011; Schein, 2013, p. 107).
Zelf heb ik deze relationele ruimtes ook wel ‘ontmoetingsplekken’ genoemd (Zandee, 2010). Naarmate we dichterbij komen, kunnen pogingen worden ondernomen om belangrijke kwesties vanuit verschillende invalshoeken constructief te onderzoeken (Wierdsma, 1999). Maar om de verschillen te onderzoeken, moeten ze worden gepresenteerd. Door actieonderzoek heb ik geleerd om op te letten wie er in de vergaderruimte, rond het vuur of aan de spreekwoordelijke keukentafel zit. Zijn er ook gesprekken met (rand)groepen, waar het gesprek meestal om draait?
Daarom is het belangrijk om elkaar in goed gezelschap te ontmoeten op zorgvuldig gekozen plaatsen en tijden. Maar hoe kan naast monologen en argumenten een meer open en vragend gesprek ontstaan? Schein (2016) bevestigt in zijn bescheiden studie of “de delicate kunst van vragen in plaats van vertellen' voor uw aandacht voor het soort vragen dat we onszelf stellen. Humble (bescheiden) vragen zijn open vragen die de ander uitnodigen om zijn verhaal op de meest indirecte manier te vertellen. Een vraag als:"Dus... (met een verwachtingsvolle blik)” (Schein, 2016, p. 42).
Ook bij de waarderende benadering wordt de kwaliteit van de vragen als cruciaal beschouwd (Grieten et al., 2018, p. 104) en is het delen van verhalen essentieel. Hier zijn de uitnodigende vragen echter meer richtinggevend, omdat ze zich richten op waar het leven om draait en het delen van de beste ervaringen, verleden en heden. Als Appreciative Dialogue-moderator weet ik dat het horen van deze verhalen mensen kracht geeft en verbindt. Ik wil er echter graag aan bijdragen om de onderzoeksgesprekken nog dieper en doordachter te maken.
trage dialoog
Hoe kunnen we, vooral in de haast van opwindende verandering, voldoen aan "onpartijdige aandacht voor het levende wezen van de ander" (Zandee, 2013)? Dat vraagt om een verstilling die Palmer prachtig omschrijft vanuit de Quaker-traditie (Palmer, 1998, pp. 152-156). Daarnaast brengt een aanvrager zelf een "duidelijkheid commissie', een kleine groep die niets anders te doen heeft dan om de beurt eerlijke en open vragen te stellen aan de inzender. Een langzame vraag- en antwoorddialoog schept duidelijkheid over het probleem.
Kunnen de deelnemers in een open dialoog goed luisteren, geen advies geven en het niet-weten verdragen? Mijn hoop is dat juist op dit moment echt vernieuwende kennis kan ontstaan. Ik geloof dat de rust en vertraging die nodig zijn voor deze dialoog wordt versterkt door kleine concrete praktijken aan te pakken die relevant zijn voor het aanpakken van de grote problemen waarmee cliënten worstelen.
Zoom in op mini-workouts voor verandering
Door begeleiding te bieden op basis van de belofte dat kleine, agile veranderingen werken om complexe problemen op te lossen, moeten consultants zich scherp bewust zijn van wat er in het hier en nu gebeurt tijdens een veranderbijeenkomst. Ik zit in een kring van leiders die uit twee groepen komen. De inzet is hoog in deze sessie. Zullen ze besluiten om zich in de toekomst te wagen als een nieuw gevormd bedrijf? Vanuit mijn ooghoek zie ik een deelneemster ongeduldig in haar stoel stuiteren. Uit mijn andere ooghoek zie ik een deelneemster die vooral met haar mobieltje bezig is; ze heeft duidelijk gefaald. Ik ben boos op mezelf en ongemakkelijk bij anderen. Desondanks blijf ik me concentreren op het emotioneel geladen gesprek dat twee van de deelnemers met elkaar proberen te voeren. Als ze slagen, hebben we misschien een lange patstelling doorbroken.
Bij senior executives word ik uitgedaagd om de haast die wordt veroorzaakt door de druk om te veranderen tegen te gaan met de oproep tot actie in verandermanagement. Ik doe dit vanuit een systemisch geloof in het maken van kleine, slimme veranderingen in de intenties van de betrokkenen.sociale innovatie(Zandee, 2020). Vanuit dit oogpunt worden lessen getrokken uit kleine experimenten, die uiteindelijk worden verweven in grotere maatschappelijke veranderingen. Hoe dit te doen is nog relatief onbekend terrein. Grote veranderingen trekken traditioneel een grote aanpak aan, waarbij rationele analyse van het probleem geleidelijk wordt vertaald in strategieën en interventies.
Maar deze beproefde tools schieten tekort wanneer een zorgvuldige planning wordt overweldigd door de hectische realiteit die moet worden geïmplementeerd. Hoe kunnen we, gezien de complexiteit van vandaag, anders omgaan met verandering?
Schein (2016) presenteert zijn idee van 'aadaptieve bewegingen'. Het zijn kleine zorgvuldige interventies die in samenspraak met de cliënt worden ontwikkeld. Bij een verhuizing is er altijd een diagnostische visie voor de volgende stappen van verandering (2016, p. 171). Het belang lijkt een kortcyclische interactie van diagnose (onderzoek) eninterventie, heeft ook de steun van actieonderzoek. Daar zorgen opeenvolgende cycli van actie en reflectie voor continue processen van verkennende verandering (Coghlan & Shani, 2018, p. 19). Fijnere en subtielere iteraties van experimenteren en leren worden mogelijk, vooral in dagelijkse face-to-face ontmoetingen. Juist daar waar actie nodig is, dus in de hardnekkige praktijk, kunnen procesadviseurs ondersteuning bieden voor echte duurzame veranderingen.
Bewogen door een oprechte interesse en met een waarderend oog voor wat dagelijkse actie inhoudt, helpen ze bij het ontwikkelen van wat Coghlan (2009) 'praktische kennis' noemt, dat wil zeggen kennis ingebed in de situatie die de gewenste verandering ondersteunt en inspireert.
Eindelijk
Erkennend dat organisatieontwikkeling als vakgebied is ontstaan rond de Tweede Wereldoorlog in de vorige eeuw, sta ik nederig op de formidabele schouders van Schein en zijn tijdgenoten. Daarom heb ik dit essay niet alleen geschreven vanuit een historisch perspectief, maar zeker ook vanuit een verantwoordelijkheid voor de toekomst van het vak. Ik geloof in het blijvende belang van vakkundig gemodereerde, participatieve en op onderzoek gebaseerde veranderingsprocessen. Maar om nuttig te zijn bij het aanpakken van de moeilijke kwesties die Schein in zijn recente werk aanpakt, denk ik dat ook de organisatieontwikkeling moet worden vernieuwd (Zandee, 2020).
Mijn benaderingsverzoekwijzigingals micropractice is hier een voorbeeld van. Kleinschalig werken kan het vak minder zichtbaar en aantrekkelijk maken, maar wel relevanter. Als we dit werk onder de huid van de organisatie mogen doen, komen we automatisch terecht in de machtsdynamiek die daar heerst. Daar mogen we mijns inziens niet de ogen voor sluiten, maar aandachtiger en kritischer optreden.
Waar ligt bijvoorbeeld de nuttige bewegingsgrens?
Klant? Aan welke belangen geven we ruimte in een constructieve dialoog? Een nieuwsgierige blik op het eigen handelen, identiteit en standpunten is essentieel voor een bewuste en eerlijke beperking van betrokkenheid. ontspanning enkennisHet adviseren van opdrachtgevers geldt ook voor ons, niet alleen om hen adequaat te kunnen ondersteunen bij veranderingen, maar ook om als academici en professionals effectieve kennis van deze instructies te creëren.
Organisatieontwikkeling is al voortgekomen uit de maatschappelijke betrokkenheid van sociale wetenschappers als Schein. Ik geloof dat deze misschien ongebruikelijke combinatie van actie en onderzoek nog steeds erg krachtig kan zijn, vooral wanneer een fundamentele toewijding om anderen te helpen veranderen met een onderzoekende geest ook leidt tot vooruitgang in het beroep zelf. Edgar Schein geeft ons daarvan in ieder geval één hoopvol voorbeeld, zowel in zijn professionele leven als op zijn oude dag.
bron:M&O-tijdschrift
Portier: Danielle Zandee
Docent. Dr. DP Zandee is hoogleraar Duurzame Organisatieontwikkeling
aan Business Universiteit Nyenrode in Breukelen, zelfstandig adviseur en lid van de Ambachtschool voor Organisatie en Verandering. Als academisch beoefenaar volgt en onderzoekt ze processen van organisatieverandering en sociale innovatie.